據不完全統計，中國當前已有近千家公司購買了MRP-II/ERP軟件，其間大多數是選用國外安穩老練商品，這些商品基本上都閱歷了許多客戶、很長時刻的驗證，有些乃至是幾十年、上萬家公司的驗證，從這個視點講商品不該該有什么疑問，但是事實是如期按核算成功施行完結體系集成的只占10%-20%;沒有完結體系集成或完結有些集成的只要30%-40%;而失利的卻占50%，并且在施行成功的10%-20%中大多為外資公司。可見，國內ERP施行的成功率十分低。

　　那么，疑問安在？疑問首要出在施行，其間施行進程中履行力短少又是重中之重。

　　履行不力的緣由

　　短少公司高層辦理的強力撐持

　　施行ERP項目必定要進行辦理立異、流程再造，必定涉及到詳細人的利益疑問，若是沒有一把手的寫入滿足的資源(尤其是事務部分的主干)參加到項目中，沒有在公司中為ERP項目營建滿足的氣勢使整體職工在知道上做好迎候辦理革新的預備，沒有投入滿足的精力參加項目的各種嚴重決議方案及項目的撐持，調和中，ERP施行必定會碰到很大的阻力。公司的CIO沒有滿足的權利，項目將很難推動。公司高層把ERP項目視為單純的信息體系建造項目通常是ERP施行失利的直接緣由之一。

　　方案短少可行性

　　制定方案時較少進行可行性剖析，對公司本身的內、外部環境知道不行，沒有和履行人員進行充沛的交流，對人員的可行性，經濟上的可行性、技能上的可行性，公司辦理機制與安排行動的可行性估計短少，預備短少，匆促施行，帶有必定的盲目性。方案的周期長，不能反響實踐施行狀況的改變，反應慢，致使方案留于方式，無法準時，按質，在預訂的核算上完結。

　　短少有用的履行安排

　　項目小組是ERP的動力引擎，但是大多數公司因為開端沒有充沛知道到ERP項目的含義和艱巨性，僅僅投入少量人員(大多數是IT人員)組成項目小組。項目小組的成員以技能人員為主而不是有關的辦理人員和事務主干;施行時首要思考技能適用性而不是辦理適用性;致使的項目小組的作業成果通常不被事務部分承受，或許即使是調用事務主干，但時刻分配上是重本來事務而輕ERP施行項目，無法實在對項目做實在有含義的建造，結果是項目周期的拖長和整體資源的糟蹋，并且構成ERP項目不正確的形象。

　　公司的根底辦理弱

　　大多數公司長時間存在辦理粗豪、分工不清、職權不清，無法可依、有法不依的表象，公司短少戰略觀念、體系觀念;他們對事務流程、財政核算等簡略流程都不能理順;客戶數據在出售部和財政部都不能一致，更不要說出售和分銷的事務流程;沒有精確的數據，就得不到有價值的信息。因為辦理根底單薄，公司底子不具備施行ERP的前提條件，乃至不存在事務流程再造的疑問，而是事務流程新建的疑問。

　　短少配套的準則

　　沒有與ERP施行相配套的部分和崗位職責、辦理準則、操作規程等，短少競爭機制、激勵機制和束縛機制，來影響和構成公司各級人員的行動形式，致使施行進程中呈現許多辦理縫隙或壞處，新的流程就不能長時間、安穩地運作。

　　交流不良

　　完善的ERP體系涉及到雜亂的事務流程的重建、錯綜雜亂的安排機構的結合，時刻跨度大、施行進程雜亂。面臨這樣的體系，征詢公司一開端不行能對公司有透徹的知道，其想象很難反映實在公司的實踐景象;另一方面，公司對ERP體系可提供的功用知道甚少，能夠對使用提出一些不合情理的需求。若是知道不到這一點或對這一點發生的負面效果認知不行，不去進行及時的，有用的、事前的、事中的、過后的交流，必致使相互間誤解加深，職責不清，項目延遲，決議方案失誤，施行難于調和、同步地進行。

　　僵硬的革新辦理

　　ERP是公司辦理形式的全部立異，革新，而革新是一個雜亂、充溢對立奮斗的苦楚進程，不行能自發地完結，需求縝密的策劃和詳盡的辦理。為了片面地加速施行，在沒有消除因對無紙工作環境不適應所發生的消沉結果，及對能夠發生的作業關系改變、權利和位置的改變制定相應對辦法前，而強行推廣ERP，必將在施行進程中導致公司職工對作業關系改變的反抗。

　　危險知道單薄

　　ERP體系的施行關于公司來講是一次辦理上的變革、是一個體系工程，涉及到公司的方方面面，在ERP施行進程中，存在比如施行周期長、出資大、體系雜亂性和不確定性等危險要素，使公司決議方案層有必要對施行ERP體系的危險有滿足的知道，預先做出危險防止，減輕，搬運方案，進步化解危險的才能，不然，ERP體系施行失利的能夠性比較大。