ERP施行中如何處置人際關系

ERP施行成功的人可能會告訴你成功的緣由不在于技術，而在于對企業的完全改造。雖然公司對和諧人員和企業文明問題作了很大盡力，但ERP實踐運轉時又會疏忽這些問題。自ERP發作以來，施行ERP更多地代表了難以操控的預算投入和無法包管的報答，而不是企業改造。

從安排的視點來看，ERP的思維和許多公司在70和80時代為促進事務局部改善而選用的分權辦法大不一樣。由于鞋業ERP的模塊常跨過了傳統的局部邊界，所以這些老體系要從以功用區別轉變為以流程區別。但這是艱難的，由于公司許多獨立的局部難以習慣和其它局部共享信息，和諧使命。終，許多職業比來十年的購并潮流使得集成問題愈加艱難。在你挑選體系前要細心查詢一下你公司本身的文明，這是防止在等級問題上遭到職工反抗的步。但是可憐的是許多公司疏忽了公司文明這一點，倉促施行體系然后支付很大價值。

就拿Westinghouse公司來講，1994年開端施行觸及6個局部的SAP/R3的財政和收購體系。據Westinghouse前SAP項目司理，現Ingersoll Rand財政流程改善主管Janson說在90時代初經濟不景氣時，Westinghouse為此被逼負50億美元的債款，約1/3的年收入。直至新就任的司理采納辦法，如規范化以下降本錢，IS局部才在1年里使體系運轉起來。自70時代以來 Westinghouse一向是以高度分權的辦法安排的，每個事務局部自行操控其資源。項目組沒有花工夫去練習那些要改動辦理辦法與別人共享資源的事務人員，因而施行中遇到了阻力。權利受到影響的各局部司理異樣意新體系和其他共用進程。并且他們不供給項目施行所需的信息。

Janson說成果高層領導只好拋棄項意圖施行。這樣項目組又花了3個月來處置這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里知道到練習一切要害人員，而不只是終用戶的重要性。進入Ingersoll Rand后，Janson估量不久又會擔任ERP的項目。這時他首先要延聘顧問來承認企業文明。他說大多數公司沒有完結重組所需的資源，因而有時從外部獲得協助是適合的。然后，他方案雇傭一個重組主管，這小我不只需向 CIO，并且要向總司理或其他跨功用的要害人報告。

有時，施行ERP的應戰不只是從外部購進軟件，還要有助于職工處置根本使命。波音公司這個頗具規模的航天巨擘在飛機制作業奮斗了20年。自二次世界大戰以來，波音的商業航班部將原有體系兼并為一個體系，包羅經過波音事務流程和體系改善方案代替送入出產流程的數據的450航班。

據終計算，這個體系包羅14個物料清單體系和30個車間操控體系。對定單的每一改變，體系的局部數據要人工修正，并要查看3遍以包管正確性。即使這樣還會呈現為難狀況。97年747出產線被逼停產20天就是由于進展表的延誤和局部遺失而招致了一系列事端。98年底波音宣告接下來兩年的下崗人數要上升至 48000人，這是公司出產有問題的另一痕跡。雖然公司向大眾解說是由于取消了亞洲的定單，但據VickiRay說“制作本錢太高了”。94年波音提出了事務流程改善方案，其間包羅ERP局部，這帶來了新的辦理。雖然波音沒有發布，但據報道這項方案的本錢為5億美元。新ERP體系依據Baan的財政、制作和分銷模塊，Oracle的數據庫，Cimlinc公司的流程方案軟件，已運轉于觸及18000個用戶的19個分廠。本年方案施行工程局部。公司如今運作于一個數據庫，局部間通訊改善，據波音ERP的才能中間主管MartinRitichie說一工廠已有制作流程的循環工夫下降80%的成果。

波音的將來與這些體系休戚相關，約有2000小我要參加這個重組項意圖施行，也就是從體系開發到施行預備的整個進程。Ritichie說公司許多職工很快樂看到帶來的革新，公司獨立的文明曾是引進公共流程的阻力。每個局部能自由地擬定決議方案，安排進展。Ritichie說“這種文明使得100000小我可以各負其責。”ERP進步了靈活性，用戶可隨時參加決議方案。例如制作局部，車間從四個異樣的MRP模塊中挑選一個裝置。發作在有些范疇的改變是很大的，如物料方案。曾經，約有300個物料方案員(崗位頭銜不一樣〕投入許多精力完結車間的物料供給。如今他們作為收購員，向供給商訂貨原資料并經過體系盯梢定單。而本來的那些收購員如今則擔任合同辦理。

為削減焦慮心情并協助職工知道各自的責任，波音的常識變換主管DaveClark進行了“概念證明”的練習，即對用戶和各局部司理進行8周的體系常識變換。在這一練習中職工協作處置一個問題，例如如何處置緊迫定單和描繪變更的暫時告訴。Clark說跨功用的練習消除了本來象財政和工程等子體系相互阻隔的局勢，使每小我都知道到體系的一個變化對整個運作的影響。

期練習有300小我，但沒有包羅司理，這個過錯使得公司在體系運轉后支付了價值。司理繼續以老辦法使命而不是依照體系的指令。Clark 回憶說這招致了大規模的紊亂，直至司理能承受并推動新進程。如今司理都參加練習，用Clark的話來說是“各車間狀況良好”。Clark以為練習是成功的，由于他聽到一分部的司理讓會計局部對他過錯運用體系會影響顧客發票的狀況作一報告。Clark說“如今分廠職工對資金有了很好了解。這是很有利的。 ”Clark期望艱巨的重組方案能使世界大的出口商走出漆黑時代。早期的成果標明公司正朝著有利的方向開展：Auburn的機器裝配廠當前本錢下降了 25%，85%到90%的定單準時或提早交貨，而本來只需65%到75%。偶然的查詢也標明職工有更好的自主權，對使命也很滿足。Clark驕傲地說“咱們將本來的企業常識交換為對企業運作有充分知道的人。”

引進ERP是一個需求繼續的盡力。一旦項目要超出美國規模就可幻想到復雜性的添加。正如AlliedSignal知道到的異樣的人擔任會有異樣的成果。 AlliedSignal的渦輪增壓體系分部有145億人擔任制作飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他進步資料，是跨過11個國家、18個區、9種言語的 SAP/R3項意圖中心。1996年公司推出企業體系戰略以進步物料和供給鏈辦理的出產率，這一辦法從為汽車、貨車、飛機供給蝸輪裝料的渦輪增壓分部開端。鞋業管理軟件

比來兩年里渦輪增壓體系分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的盡力，所得到的經歷能寫本專題為世界企業文明的書。除了面對跨文明的應戰外，Smith以為一次在每個點施行SAP的九個模塊將有助于完結Allied全球共用流程局部的大規模的公司方針并下降2000年問題本錢。Smith承認在大致7個月的工夫內為每個國家施行兩個流程、規范化數據和各體系的壓力是很大的。由于異樣國家有文明和政治上的差異，Smith知道到除非項目組中有當地代表，不然大家會抵致新事務模塊。他將項意圖成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種布局的全球項目組。他說“若是小組滿是美國人就難以開展使命。”這個小組的每個成員在SAP的某個模塊很特長，和當地的使命組，如征詢公司，協同使命，斷定需求、進行練習、完結施行，并包管全球描繪的一致性。該小組也給予用戶化需求以撐持，這種用戶化若是適宜會在全球仿制運用。Smith說當大家看到項目帶來的成效時規范方面的抵觸就削減了。

Smith稱這個全球小組為“協同決議方案的小組”。首要的妨礙是要戰勝分廠之間的技術距離。有些國家工大家還在運用紙辦理出產進展表，而還有些國家已運用電子表格。在法國，工人對現代出產原理，如為顧客需求提早方案，還沒有概念。在內部練習人員和Buker公司、Illinois征詢公司學者的協助下，每個用戶受到了ERP制作規則的功用練習和SAP的技術練習。

在國家這個層次上，當地的企業文明決議了練習的辦法。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄規模的使命功用別離練習，并需求很多的文檔，而愛爾蘭人責任規模廣就需求多方面的練習。Smith解說“咱們要包管當SAP運轉時有適宜的人在適宜的方位預備完結使命。”Smith說當工廠中許多低技術的使命被新體系代替時，公司的生長答應交換下來的人尋覓工廠中其它方位。Smith驕傲地說渦輪增壓分部現已在一個中間數據庫上辦理顧客和供給商，產物準時交貨率已從65%上升到92%。他說項目難的局部已不是遭回絕，而是在各國家施行ERP時沒有滿足的預備好。他又說對幾個國家同一工夫的需求區別優先級已成為一重要進程。

但和ERP的勇士，Bay網絡公司的副總裁和CIO　Jorge　Taborga談幾分鐘，你就會得到和Smith異樣的觀念。Taborga用95年10月到96年7月這九個月的工夫施行了新體系。他以為這是一場急進運動。不對軟件用戶化，也不供給可選項，只許諾什么能準時運到。他說方針要定得滿足高。自從硅谷網絡公司用SAP/R3的財政、分銷和制作模塊代替了依據Ask的軟件的兼并的企業體系后，公司已從一系列的改善，如更好的庫存周轉和準時交貨中完結了兩千萬的出資報答。Bay公司自94年兼并建立以來不斷盡力不只緊隨其競爭對手Cisco，并且在網絡職業有35%的生長率。公司需求一個不要花兩年工夫裝置的集成體系。

Taborga以為有三個準則包管成功：辦理規模、速度、繼續重視，也就是要有一個安穩的、給予繼續撐持的小組。這個戰略是要讓要害人員堅信有側重地施行的體系有助于公司更快地完結方針，能防止ERP項目組意志耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管，Taborga是擔任人。他對沒有包羅在這九個月的項目中的功用向事務司理下達IOU，并答應項目組依據不完全信息作決議方案，擬定這種疾速決議方案辦法的準確度為70%。Taborga以為速度是辦理變化的首要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭辯。”Taborga花了大局部精力向每個局部的高層辦理人推廣這種思維。，這些高層辦理人再向他們的職工灌注。Taborga也致力于削減使命的變化。不象一些ERP項目那樣為和體系匹配而發作出新的使命。除了根本的SAP練習外，項目組要作用戶的單個使命，解說他們會添加的責任，并要向各自規模內作為繼續練習生源和IS聯絡的“權利用戶”指使的責任。Taborga說若是他有時機再擔任施行ERP，就要進行更多的事務模仿。他為給予用戶這樣桌面上的權利而帶來的其它問題憂慮。他說“SAP就象噴氣式戰斗機，能損壞城市。

若是體系發作了一個過錯，就會影響產物的可用性，而這個問題若發作在終關頭，那其影響將是喪命的。”Taborga以為這些經歷(就是能習慣變化和培育小組精力)已形成了Bay網絡公司的好的變化文明，他很驕傲地說自項目開端以來的4年中IS局部總是按期地完結SAP施行。公司乃至發作一種新效勞供給給客戶，即協助他們更好地辦理SAP項目。在ERP發動進程中，Taborga以為CIO重要的使命是開展事務間的聯絡并包管繼續撐持。他說 “若是CIO不起到活躍作用，項目就難以進行。”要和要害人員溝通，開展聯絡，加強協作，盡力簡化使命。聽起來是簡略的，但做起來就難了。ERP是長時間的使命，需求長時間的撐持。在體系運轉起來后仍不能中止練習和教誨。鞋業管理系統

雖然沒有施行ERP的固定辦法，但每一項意圖中心(也是難做好的)都是活躍和竭盡全力的領導。高層領導無論是CIO、COO、CFO仍是 CEO-都應是項目整個進程中變化的擁護者。正如上面所舉的這些公司比如，ERP項目重要的步調是要在項目開端前對文明方面的變化作很好的方案。其次一步是依據這一方案擬定變化大綱。征詢公司以為ERP所帶來的事務上的開展只需在安排環繞流程進行了事務重組后才會呈現。Ingersoll-Rand的 Janson說理論上講公司為人力資源和工資辦理建立職工辦理局部，為收購建立供給商辦理局部，為出售、商場、制作和方案建立客戶辦理局部。但要記住，在安排圖后面的是人。正如一CIO對將紙處置的制作工廠變換成公司新的ERP體系惡作劇時道：“若是是機器人，只需改編一下順序，這就簡略多了。但你不是機器人